Tout le monde parle de la convergence entre l'ABM et la génération de la demande, et ils n'ont pas tort, mais l'appellation est erronée ; en réalité, ils décrivent la génération de la demande comme un ABM de croissance : une méthodologie évolutive, hiérarchisée et basée sur les comptes, appliquée à l'ensemble de votre liste cible. Le problème ? La plupart des entreprises tentent de “ converger ” sans augmenter leurs capacités ni modifier leur structure. Ce n'est pas de la convergence. C'est simplement plus de travail pour les mêmes personnes.
Pourquoi les “ modèles mixtes ” échouent
La discussion sur la convergence suppose que vous pouvez simplement aligner les équipes et partager une liste, mais l’alignement sans discipline de capacité s’effondre sous son propre poids.
Je me souviens d'avoir assisté à un événement fin 2023 avec la vice-présidente marketing d'une entreprise SaaS de série C, qui partageait son expérience. L'entreprise avait lancé son modèle “ convergé ” au premier trimestre. Au troisième trimestre, le responsable ABM avait démissionné, l'équipe des campagnes intégrées était en difficulté et le directeur des ressources humaines avait cessé de consulter les listes de comptes marketing. Le problème n'était pas la stratégie, mais la structure. Ils ont essayé d'exploiter deux modèles avec la capacité d'un seul.
Voici à quoi ressemblait l’effondrement en temps réel :
Le responsable ABM, recruté pour mener des actions stratégiques, a été impliqué dans le soutien de campagne. Quelqu'un avait besoin d'e-mails personnalisés pour le lancement d'un produit. Quelqu'un avait besoin de pages de destination spécifiques à un compte pour la prochaine campagne de l'équipe de génération de demande. Le travail stratégique a été relégué au second plan, car l'urgence prime toujours.
L'équipe des campagnes intégrées a tenté de personnaliser à grande échelle sans logique hiérarchique, car chaque compte semblait important. Elle a donc tenté d'adapter les messages à chacun d'eux. Personne n'avait le temps de le faire correctement. La personnalisation est devenue superficielle – prénom, nom de l'entreprise, voire secteur d'activité – et n'a plus eu d'importance.
Les ventes recevaient des messages contradictoires, car personne ne décidait qui possédait quels comptes. Le service marketing envoyait un e-mail générique de fidélisation le jour même où le responsable ABM mettait en place une communication hautement contextualisée. Le commercial ne savait pas à quel message se référer. Le prospect était confus et la confiance s'est érodée.
Tout le monde était occupé. Rien ne bougeait.
Le problème n'était pas humain, mais structurel. On ne peut pas utiliser deux modèles avec la capacité d'un seul et espérer que cela fonctionne. La convergence, c'est synonyme d'efficacité. Elle engendre généralement des freins.
La croissance ABM est ce à quoi ressemble la convergence
L'ABM de croissance n'est pas une simple refonte de marque. Il s'agit d'une approche centrée sur les comptes, appliquée à l'ensemble de votre marché cible, et pas seulement à vos 50 premiers comptes. L'enjeu de la “ croissance ” ne se résume pas à l'ampleur des revenus, mais à l'extension de la discipline ABM à l'ensemble de votre liste cible, avec des règles claires sur les domaines d'investissement.
La structure:
1 : Plusieurs modèles couvrant l'intégralité de votre liste de comptes cibles.
Trois niveaux dicter la profondeur de personnalisation et l'allocation des ressources :
- Niveau 1 : 3 à 8 comptes par praticien, priorité GTM la plus élevée
- Niveau 2 : 15 à 25 comptes, personnalisation modérée
- Niveau 3 : 50 à 100 comptes, tactiques à grande échelle
Il ne s'agit pas d'une solution ABM allégée. Il s'agit d'une méthodologie basée sur les comptes à chaque niveau, avec une capacité intégrée au modèle dès le départ.
Voici comment fonctionne Growth ABM dans la vie réelle
Jen Leaver, directrice principale de la génération de la demande chez Rithum, gère ce que la plupart des gens appelleraient un modèle “ convergé ”. Mais ce qu'elle a construit, c'est un modèle de gestion des actifs de croissance, et cela fonctionne parce qu'elle a structuré la capacité en fonction de la priorité des comptes avant de tenter de la faire évoluer.
Structure hiérarchisée :
Comptes stratégiques : one-to-one, gérés par son responsable ABM.
Comptes d'entreprise (niveaux A/B/C/D) : couverture à plusieurs niveaux. Les ventes sont redoublées sur les comptes A et B. Le marketing assure une couverture aérienne pour tous.
Elle n'a pas “ aligné ” les équipes. Elle a structuré les capacités.
La fonction de forçage :
Le Conseil Pipeline se réunit deux fois par trimestre. Il ne s'agit pas d'un point d'étape, mais d'une réunion d'allocation des capacités avec la direction commerciale, les équipes RevOps, les équipes marketing, le marketing terrain et le marketing produit.
Ils décident :
- Où se situent les lacunes en matière de pipelines ?
- Quelles pièces sont viables compte tenu du budget, du calendrier, des ressources et de la préparation du produit ?
- Quels comptes augmentent ou diminuent en priorité ?
Ensuite, ils forment des équipes de tigres pour exécuter des initiatives spécifiques, et le conseil pose la question : Pouvons-nous le faire, ou l'ajoutons-nous simplement à la liste ?
Rôles dédiés avec des couloirs de nage clairs :
- Gestionnaire de campagnes intégré : campagnes par étapes, exécution à grande échelle
- Gestionnaire de GAB : stratégies de vente coordonnées, comptes stratégiques
- Marketing partenaires et clients : jeux d'expansion et d'écosystème
Elles ne sont pas “ mixtes ”. Elles sont structurées. L'équipe des campagnes intégrées utilise une méthodologie basée sur les comptes : ciblage par étapes, hiérarchisation et stratification des intentions. Le responsable ABM met en œuvre des stratégies. Ils sont sous la responsabilité d'un seul responsable (Jen), mais leurs missions sont différentes.
Décalage de mesure :
Le CMO de Jen se soucie de la vélocité du pipeline, des revenus influencés et de savoir si son message atteint les bonnes personnes dans les comptes cibles.
Les MQL existent toujours parce que les gens remplissent des formulaires, mais ce n'est pas leur objectif. L'objectif est : Est-ce que nous faisons avancer les comptes ?
Les ventes s'appuient sur les mêmes indicateurs. C'est l'alignement.
Résultats:
En six mois de restructuration, la vitesse du pipeline de Rithum s'est améliorée à tous les niveaux. Les ventes ont cessé de se plaindre de messages contradictoires. Le responsable ABM est resté. L'équipe des campagnes intégrées a pu exécuter efficacement ses campagnes au lieu de tout tenter.
Le modèle fonctionne parce que Rithum a construit l’infrastructure avant de passer à l’échelle.
La discipline des capacités fait que ça marche
Voici ce que Rithum a que la plupart des modèles “ convergés ” n’ont pas :
Données propres et hygiène opérationnelle.
Rithum a passé six mois à nettoyer Marketo et Salesforce avant de lancer RevSure. Six mois. Pas une promesse de “ nous corrigerons les erreurs au fur et à mesure ”.
Ils ont repensé leur gestion des clients potentiels. Ils ont supprimé les doublons, standardisé les valeurs des champs et reconstruit la logique de routage. L'objectif n'était pas la perfection, mais la confiance. Si les données alimentant votre plateforme d'attribution sont erronées, chaque information générée est une fiction.
La qualité des rapports dépend de vos données. Si vous ignorez cette étape, le modèle tout entier repose sur des données erronées. Les comptes sont hiérarchisés à partir d'informations incomplètes. Les prospects sont dirigés vers les mauvais représentants. La mesure de l'impact utilise des chiffres qui ne reflètent pas la réalité.
La plupart des entreprises préfèrent passer directement aux nouveaux outils sans passer au nettoyage. Jen ne l'a pas fait. C'est pourquoi son modèle fonctionne.
Pile technologique prenant en charge la hiérarchisation.
6sense pour l'intention et la notation des comptes. RevSure pour l'attribution sur tous les canaux. PathFactory pour les expériences de contenu. Marketo et Salesforce comme piliers opérationnels.
Ensuite, il y a les agents copilotes IA.
Rithum devait résoudre un problème spécifique : les commerciaux étaient submergés par les études de compte. Ils disposaient de données d'intention issues de 6sense, mais il leur fallait les traduire en quoi dire Cela prenait trop de temps. Les commerciaux sautaient la recherche ou passaient 30 minutes par compte à essayer de la synthétiser.
Rithum a donc créé des agents personnalisés dans Outlook, intégrés nativement à l'environnement Microsoft. Les commerciaux n'ont plus besoin de quitter leur boîte de réception.
Après le déploiement, l'adoption a progressé en deux semaines, car les agents ont accéléré le travail, et non l'inverse. Les commerciaux qui ignoraient auparavant les signaux d'intention ont commencé à les utiliser. La vitesse du pipeline des comptes de niveau 2 a augmenté, car la sensibilisation est devenue plus pertinente.
Comment fonctionnent les agents :
- Parcourez Internet à la recherche d'informations sur les comptes : rapports de résultats, articles de presse, changements de direction, pics d'embauche. Ils mettent en lumière l'essentiel et ignorent le bruit.
- Tirez des enseignements de 6sense : qui interagit, ce qu'ils regardent, à quelle étape d'achat ils se trouvent, et traduisez-les en actions. Ne vous contentez pas de dire “ ce compte est populaire ”. Dites plutôt : “ Ces trois personnes de ce compte ont consommé ce contenu au cours des dernières 48 heures, voici ce que cela signifie. ”
- Concevez vos e-mails. Les agents sont formés aux cartes de messagerie, aux documents de profil et à la méthode de vente de Rithum. Un représentant peut saisir le contexte du compte, et l'agent rédige une première version personnalisée, pertinente et adaptée aux méthodes de vente de Rithum.
Ce n'est pas théorique. Les commerciaux les utilisent. Les agents n'ont pas remplacé le jugement humain ; ils ont redonné du temps aux commerciaux.
Capacité conçue dans la structure.
Un seul responsable ABM ne couvre pas 500 comptes. Un seul gestionnaire de campagne intégré ne cherche pas à personnaliser chaque point de contact. Ils ont des modèles de couverture clairs :
- Stratégique: un à un
- Entreprise Tier 1 et 2 : un à quelques-uns
- Enterprise Tier 3 et au-delà : mis à l'échelle, mais toujours ciblé sur les comptes
La plupart des entreprises tentent de mettre en place une gestion des actifs de tiers (ABM) en l'ajoutant à la liste des tâches de leurs employés. Rithum a créé des postes pour cela.
Le marketing de terrain comme levier et non comme silo.
Field organise des activations en personne : dîners VIP, tables rondes, événements phares. Ils siègent au Conseil du pipeline. Ils ne gèrent pas de listes ni de stratégies distinctes. Ils exécutent la même stratégie de compte via un canal différent.
Que faire si vous n'avez pas cette configuration
Rithum présente des avantages que la plupart des gens n'ont pas : un CMO solidaire, un CRO aligné, des données propres, un budget pour les outils et une équipe avec laquelle ils ont déjà travaillé.
Si vous ne l'avez pas, voici votre chemin :
Si vous n'avez même pas 15 à 25 comptes propres pour commencer :
Votre première étape ne consiste pas à gérer la croissance ABM, mais à nettoyer les données et à définir le profil d'entreprise. Ne négligez pas cette étape. Rithum y a consacré six mois. Il vous en faudra peut-être trois. Mais si vous essayez de hiérarchiser les comptes avant de savoir lesquels sont importants, vous ne ferez qu'organiser le chaos.
Commencez ici:
- Définissez votre ICP avec les ventes (pas seulement les données firmographiques : comportements d’achat, modèles de conversion du pipeline, potentiel de revenus)
- Nettoyez suffisamment votre CRM pour lui faire confiance (enregistrements en double, champs standardisés, règles de routage fonctionnelles)
- Amener les commerciaux à se mettre d'accord sur 15 à 25 comptes réellement importants
Si les ventes ne concordent pas sur la liste, vous n'êtes pas prêt pour Growth ABM. Corrigez d'abord l'alignement.
Commencez par le niveau 1.
Choisissez vos 15 à 25 comptes prioritaires. Pas 50, ni 100. Quinze à vingt-cinq.
Développez le mouvement Growth ABM ici. Prouvez son efficacité. Cela signifie :
- Critères clairs de sélection du compte et de l'ICP
- Capacité dédiée (même si elle est partielle — 50% du rôle de quelqu'un bat 10% du temps de trois personnes)
- Des campagnes par étapes alignées sur la manière dont ces comptes achètent réellement
- Mesure qui suit la progression du compte, et non le volume MQL
Ne faites pas évoluer votre système avant d'avoir le système d'exploitation. Si vous ne parvenez pas à gérer 15 à 25 comptes, ajouter 200 comptes supplémentaires ne résoudra pas le problème.
Ajoutez le niveau 2 uniquement lorsque le niveau 1 est en cours d'exécution propre.
Une fois le modèle éprouvé avec 15 à 25 comptes, vous pouvez passer au niveau 2. Il s'agit de vos 50 à 75 comptes suivants. La couverture par praticien augmente (15 à 25 comptes chacun), le niveau de personnalisation diminue légèrement, mais la méthodologie par compte reste inchangée.
Vous ne travaillez pas moins. Vous travaillez différemment. Le niveau 2 ne bénéficie pas de dîners individuels, mais d'une sensibilisation ciblée, d'une maturation adaptée aux étapes et d'actions commerciales coordonnées.
C'est là que la plupart des équipes échouent. Elles tentent de gérer simultanément les niveaux 1 et 2 sans augmenter leurs capacités. Une seule personne ne peut pas gérer efficacement 8 comptes stratégiques et 25 comptes d'entreprise. Soit on embauche, soit on reste petit.
Ajoutez le niveau 3 uniquement lorsque vous disposez de l’infrastructure.
Le niveau 3 comprend 50 à 100 comptes par praticien. Ce niveau est évolutif, mais il ne s'agit pas d'une génération de demande par pulvérisation. Vous appliquez toujours une logique basée sur les comptes : scores d'adéquation, signaux d'intention, progression des étapes d'achat.
Mais le niveau 3 nécessite une infrastructure que la plupart des équipes ne possèdent pas encore :
- Une plateforme d'attribution qui fonctionne (comme RevSure)
- Données d'intention auxquelles vous faites confiance (comme Demandbase ou 6sense)
- Nettoyer les données CRM et les règles de routage
- Flux de travail automatisés déclenchés en fonction du comportement du compte, et pas seulement des remplissages de formulaires individuels
Si vous ne l'avez pas, le niveau 3 redevient “ campagnes ”. Vous perdrez la discipline basée sur les comptes. Mieux vaut rester aux niveaux 1 et 2 jusqu'à ce que vous ayez construit les canalisations.
Forcez la conversation sur la capacité dès le début.
Ne demandez pas à votre responsable de campagnes intégrées de “ s'occuper également de l'ABM ”. Restructurez son rôle ou recrutez quelqu'un pour cela. La convergence sans capacité est un problème mathématique, pas un problème stratégique.
Utilisez le modèle du Pipeline Council même si vous êtes une petite entreprise.
Vous n'avez pas besoin de réunions mensuelles. Il vous faut une fonction de pilotage trimestrielle où les équipes commerciales, RevOps et marketing décident ensemble : Où plaçons-nous nos paris et avons-nous la capacité de les exécuter ?
Si la réponse est non, on supprime le travail. On ne l'ajoute pas au backlog.
Assurez-vous que votre maison de données est en ordre avant d’acheter d’autres outils.
6sense, RevSure, Demandbase, PathFactory : peu importe que votre processus de gestion des leads soit défaillant ou que vos données Salesforce soient désordonnées. Commencez par réparer les tuyaux.
Pièges
- Appeler cela “ convergence ” sans changer de structure. L'alignement n'est pas une stratégie.
- Tenter de hiérarchiser les comptes sans hiérarchiser les capacités. Si tout le monde est au niveau 1, personne ne l'est.
- Organiser un Conseil de pipeline comme une réunion d’état plutôt qu’une réunion d’allocation de capacité.
- Mesurer les MQL et le pipeline séparément. Si les ventes se concentrent sur un aspect et le marketing sur un autre, il n'y a pas de convergence.
L'ABM et la génération de la demande ne convergent pas. La génération de la demande devient un modèle de gestion de la croissance. Mais cela ne fonctionne que si vous développez les capacités nécessaires. Le modèle Rithum fonctionne car il structure les rôles, impose des décisions de capacité et développe des opérations qui prennent en charge la hiérarchisation à grande échelle.
Points à retenir sur la gestion de la croissance des actifs financiers (ABM)
L'ABM de croissance est une méthodologie basée sur les comptes, appliquée à l'ensemble de votre liste de comptes cibles, et pas seulement à vos 50 principaux comptes stratégiques. L'ABM traditionnel se concentre généralement sur une couverture individuelle ou individuelle des comptes à forte valeur ajoutée, avec une personnalisation poussée. L'ABM de croissance étend cette discipline à tous les comptes importants grâce à une structure hiérarchisée : Niveau 1 (3 à 8 comptes par praticien, priorité absolue), Niveau 2 (15 à 25 comptes, personnalisation modérée) et Niveau 3 (50 à 100 comptes, tactiques évolutives). La principale différence réside dans la conception des capacités : l'ABM de croissance crée des rôles et des modèles de couverture dédiés pour chaque niveau, au lieu de demander aux équipes existantes de “ s'occuper également de l'ABM ”. L'enjeu “ croissance ” ne se résume pas à l'ampleur des revenus ; il s'agit d'étendre la discipline basée sur les comptes à l'ensemble de votre marché cible, avec des règles claires sur l'investissement des ressources.
La plupart des modèles de convergence échouent car les entreprises tentent d'aligner leurs équipes et de partager les listes de comptes sans augmenter les capacités ni restructurer les rôles. Le résultat est généralement le suivant : le responsable ABM est impliqué dans le support des campagnes et le travail stratégique est dépriorisé ; l'équipe des campagnes intégrées tente de personnaliser chaque compte sans logique de hiérarchisation, ce qui entraîne une baisse de la qualité d'exécution ; les ventes reçoivent des messages contradictoires, car personne n'a défini la responsabilité des comptes. Résultat : tout le monde est occupé, mais rien ne bouge. La convergence sans capacité n'est pas une stratégie ; c'est juste plus de travail pour les mêmes personnes. Les entreprises qui réussissent, comme Rithum, restructurent les rôles avant de se développer, consacrent des capacités spécifiques à chaque niveau et utilisent des fonctions contraignantes comme un Conseil de pipeline pour prendre des décisions claires sur l'investissement des ressources.
Un Conseil Pipeline est une réunion d'allocation des capacités (et non un point d'étape) qui réunit la direction commerciale, les équipes RevOps, les équipes marketing, le marketing terrain et le marketing produit afin de déterminer les stratégies GTM à privilégier. Chez Rithum, ce conseil se réunit deux fois par trimestre et répond à trois questions : où se situent les lacunes du pipeline ? Quelles stratégies sont viables compte tenu du budget, du calendrier, des ressources et de l'état de préparation des produits ? Quels comptes gagnent ou perdent en priorité ? Après ces décisions, des équipes spéciales sont constituées pour mettre en œuvre des initiatives spécifiques. Le conseil pose la question cruciale : est-il possible de réaliser cette initiative, ou s'agit-il simplement d'un ajout à la liste ? Cela permet d'éviter le schéma habituel où les entreprises continuent d'ajouter des comptes et des tactiques sans rien réduire, ce qui conduit à un effondrement des capacités. Le Conseil Pipeline rend le Growth ABM durable en considérant la capacité comme une contrainte, et non comme une hypothèse.
Le niveau 3 (50 à 100 comptes par praticien) nécessite une infrastructure opérationnelle dont la plupart des équipes ne disposent pas au démarrage. Il vous faut : une plateforme d'attribution réellement fonctionnelle (comme RevSure) pour mesurer la progression des comptes à tous les niveaux ; des données d'intention fiables (comme 6sense ou DemandBase) pour identifier les comptes sur le marché ; des données CRM et des règles de routage claires pour une hiérarchisation correcte des comptes et un acheminement des leads vers les bons commerciaux ; et des workflows automatisés qui se déclenchent en fonction du comportement des comptes, et non pas uniquement des formulaires remplis individuellement. Sans cette infrastructure, le niveau 3 redevient une génération de demande aléatoire : vous perdez la discipline basée sur les comptes qui assure la pérennité du modèle. Des entreprises comme Rithum ont passé six mois à nettoyer Marketo et Salesforce avant de passer au niveau 3. Si vous sautez le nettoyage des données et passez directement à la mise à l'échelle, toutes les informations générées par vos systèmes seront fictives, car les entrées sont défectueuses.
Commencez par nettoyer vos données et définir votre ICP avant de vous lancer dans Growth ABM. Collaborez avec les équipes commerciales pour définir votre ICP en fonction des comportements d'achat, des modèles de conversion du pipeline et du potentiel de revenus. Nettoyez suffisamment votre CRM pour qu'il soit fiable : supprimez les doublons, standardisez les valeurs des champs et corrigez les règles de routage. Convenez ensuite avec les équipes commerciales de 15 à 25 comptes réellement importants. Une fois vos données nettoyées et votre liste de comptes validée, développez le modèle pour le niveau 1 uniquement (15 à 25 comptes) avec une capacité dédiée. Démontrez que le modèle fonctionne au niveau 1 avant de l'étendre au niveau 2. N'essayez pas de gérer plusieurs niveaux sans augmenter la capacité.