En tant que spécialiste ABM, j'ai l'habitude d'évaluer différentes plateformes ABM et l'ensemble des technologies impliquées ou pouvant contribuer à la stratégie ABM. Et voilà le problème : nous nous heurtons toujours au même obstacle, quelle que soit la plateforme ABM choisie.
Sur le papier, leurs certifications et leurs supports de formation sont conformes aux meilleures pratiques ABM : différents modèles de déploiement ABM requièrent différentes stratégies d'orchestration. La génération de la demande nécessite une approche. L'ABM de croissance en nécessite une autre. L'ABM stratégique en nécessite une autre encore. L'accélération des ventes ? C'est un processus à part entière.
Ensuite, on examine les niveaux de plateformes que la plupart des entreprises de taille moyenne peuvent se permettre, et on réalise : Vous ne pouvez pas construire ce qu'ils vous apprennent à construire si vous voulez réussir.
Peut-être n'avez-vous qu'un seul outil de création de parcours client, votre modèle de notation ne peut pas faire la distinction selon le modèle de déploiement, ou votre orchestration suppose que tous les comptes suivent le même chemin, qu'il s'agisse de stratégie ABM d'entreprise, de stratégie ABM de croissance, de stratégie un-à-plusieurs ou de génération de la demande.
Il ne s'agit pas d'un problème lié à un fournisseur en particulier. C'est une tendance qui touche tout le secteur. La vision stratégique est présentée lors des formations et du marketing. Les limites de la plateforme, elles, sont découvertes lors de sa mise en œuvre.
Voici ce qui rend la situation particulièrement insidieuse : des modèles différents exigent des approches différentes. Le parcours et la définition de la MQA (Qualité de Marketing Assurance) pour l’expansion client diffèrent radicalement de ceux appliqués aux nouvelles entreprises. Les traiter de la même manière constitue une erreur stratégique majeure.
Lorsque le responsable ABM d'une organisation conçoit des cadres de qualification des comptes que les plateformes ABM peuvent exécuter, cela crée un problème d'infrastructure et si l'entreprise ne dispose pas des ressources nécessaires pour y remédier (c'est-à-dire le budget pour la mise à niveau et la capacité pour l'intégrer), le programme ABM est voué à l'échec.
Solutions de contournement qui ne fonctionnent jamais
Lorsque les équipes atteignent les limites de la plateforme, il ne leur reste généralement que trois choix :
- Définir une seule définition MQA et un seul parcours de génération de la demande fonctionne plus ou moins pour les stratégies de croissance, mais ne fonctionne absolument pas pour les comptes stratégiques.
- D'autres contournent les contraintes : segmentation manuelle, processus dans des tableurs, solutions complexes à mi-chemin entre la plateforme et l'extérieur. Mais la plateforme ABM ne peut pas révéler ce qui se passe.
- Incriminer la stratégie ? Parfois, c’est justifié. Mais si l’on est limité à un seul itinéraire, c’est d’abord une question d’infrastructures limitées, et aucune stratégie ne peut y remédier.
Les trois voies mènent au même résultat : l'investissement dans la plateforme n'est pas justifié.
Le modèle économique révélé
Il existe une incohérence quant aux promesses des plateformes ABM, aux pratiques ABM modernes auxquelles elles adhèrent et à la manière dont elles se présentent comme les outils permettant d'exécuter ces modèles, ainsi qu'aux fonctionnalités réelles de leur produit. Ce n'est pas que le produit soit incapable d'agir autrement, mais parce qu'elles font payer les organisations, d'abord pour l'outil, puis pour obtenir des résultats concrets grâce à lui.
Il ne s'agit pas d'une limitation temporaire que les fournisseurs s'efforcent de corriger.
Ces plateformes vous vendent une orchestration sophistiquée dans leurs démonstrations, leur marketing et leurs formations. Puis, elles intègrent des limitations dans leurs niveaux de tarification, rendant la mise en œuvre impossible pour les budgets moyens.
Ils savent que lorsqu'une organisation atteint ces limites, elle doit soit compromettre sa stratégie pour l'adapter à la plateforme, soit passer des mois à élaborer des solutions de contournement fragiles, soit opter pour une tarification entreprise qu'elle ne peut justifier sans résultats concrets.
La plateforme devient un obstacle à la stratégie qu'elle est censée faciliter.
La rébellion des praticiens
Les choses évoluent. Je constate que de plus en plus de spécialistes de l'ABM abandonnent complètement l'approche de plateforme tout-en-un.
Au lieu de payer pour une seule plateforme d'entreprise qui promet tout mais limite l'exécution, ils répartissent ce budget entre trois ou quatre outils spécialisés qui leur permettent de mettre en œuvre ce qu'ils ont conçu.
Le calcul est similaire, parfois moins cher, parfois légèrement plus cher. Mais le contrôle est très différent.
Mais Ce n'est pas non plus la solution miracle., Cette approche ne convient pas à toutes les organisations. Elle exige des compétences techniques que la plupart des équipes marketing ne possèdent pas. Elle nécessite une maintenance constante et peut engendrer des difficultés majeures en matière de reporting, notamment lorsqu'on souhaite une vue unifiée de l'engagement des comptes et de l'influence sur le parcours client.
C'est là que le La plateforme ABM tout-en-un conserve une réelle valeur En tant que plateforme centrale, l'intégration de tous les éléments dans un système unique offre une vision d'ensemble. Vous savez quels comptes sont actifs, quels signaux sont émis et où l'orchestration fonctionne ou présente des dysfonctionnements. Cette visibilité unifiée est précieuse, notamment pour les organisations qui ne peuvent pas consacrer des ressources d'ingénierie à l'intégration de multiples solutions ponctuelles.
Ces plateformes ont appris aux professionnels à concevoir des modèles de déploiement sophistiqués, une qualification basée sur les signaux et une orchestration différenciée. Puis, elles ont rendu leur mise en œuvre impossible sans investissements colossaux. Résultat : les professionnels font ce qu’ils font toujours lorsque l’infrastructure ne soutient pas la stratégie ; ils la développent eux-mêmes, ce qui n’est pas toujours la meilleure solution.
La directive ABMer
Vous devez savoir précisément quel modèle vous utilisez et avoir la rigueur nécessaire pour mettre en place une infrastructure adaptée. Par conséquent, avant de décider d'une mise à niveau, testez le modèle actuel.
Si vous lancez une stratégie ABM au sein de votre organisation, le modèle de base à choisir, tester et maîtriser sur une plateforme ABM est la génération de leads. Créez une définition MQA pour ce modèle. Mettez en place l'orchestration nécessaire. Validez son efficacité, mesurez-la, puis envisagez le passage à l'échelle.
Si votre plateforme ne peut même pas prendre en charge un seul modèle, un seul framework MQA ou un seul chemin d'orchestration fonctionnel, vous devez d'abord corriger les fondations et déterminer pourquoi vous n'êtes pas prêt à passer à l'ABM.
La plupart des programmes échouent car ils tentent d'exécuter quatre modèles de déploiement avec une infrastructure conçue pour zéro. Commencez par un modèle qui fonctionne. Le reste n'est que du bruit.
Si l'ABM est devenu une réalité pour vous, vous devez vous demander : notre infrastructure nous permet-elle de mettre en œuvre l'ABM ? Notre plateforme peut-elle différencier les critères MQA selon le modèle de déploiement ? Et attribuer un score aux comptes en fonction de l'action spécifique ?
Points clés des plateformes ABM
Les plateformes ABM apprennent aux professionnels à concevoir des programmes multimodaux sophistiqués, dotés de cadres MQA (Marketing Qualified Account) différenciés pour la génération de leads, l'ABM de croissance, l'ABM d'entreprise et l'accélération des ventes. Cependant, les offres tarifaires pour le marché intermédiaire ne proposent généralement qu'un seul outil de création de parcours client et un seul système de scoring, ce qui rend impossible la mise en œuvre des stratégies enseignées lors des certifications de la plateforme. Les entreprises sont alors contraintes de faire des compromis stratégiques, de mettre en place des solutions de contournement fragiles, ou de passer à une offre entreprise dont le coût est difficilement justifiable sans retour sur investissement démontré.
Un compte qualifié marketing (MQA) est un cadre de qualification au niveau du compte utilisé en marketing basé sur les comptes (ABM). Contrairement aux MQL basés sur les leads, les MQA évaluent les comptes dans leur intégralité selon des critères spécifiques au modèle de déploiement. Par exemple, un MQA d'expansion pour les clients existants exige des informations sur le calendrier de renouvellement, les scores de propension à l'expansion et les signaux de financement, tandis qu'un MQA d'adoption technologique identifie les entreprises utilisant des plateformes ABM mais présentant des signes de faible maturité. Chaque type de MQA doit déclencher des actions d'orchestration et de vente différentes.
Certains professionnels répartissent leur budget ABM entre des outils spécialisés : plateformes dédiées à l’analyse des comptes, outils d’orchestration sans plafond et systèmes de scoring configurables. Cette approche multi-outils privilégie la flexibilité opérationnelle à la consolidation des plateformes, permettant ainsi de développer les cadres MQA et la différenciation des modèles de déploiement que les plateformes tout-en-un limitent pour les entreprises de taille moyenne. Cependant, cette approche exige une expertise technique pointue et engendre une complexité d’intégration qui ne convient pas à toutes les organisations.
Avant de passer à l'échelle supérieure, assurez-vous de la viabilité d'un modèle de déploiement. Pour les organisations qui débutent en ABM, la génération de la demande est le modèle fondamental à maîtriser. Créez une définition MQA, un chemin d'orchestration et mesurez les résultats avant d'envisager plusieurs modèles. Si la plateforme ne prend pas en charge efficacement un seul modèle, le problème réside dans l'infrastructure sous-jacente, et non dans la stratégie de déploiement. La plupart des programmes ABM échouent car ils tentent quatre modèles de déploiement avec une infrastructure inadaptée.