En marketing B2B, ABM et génération de demande ne sont pas une distinction. On les présente souvent comme des opposés : l'un axé sur l'échelle, l'autre sur la précision. Cette interprétation est trompeuse.
Comme Désirée Daniels mis en évidence dans Les fichiers ForgeX, le podcast hébergé par Davis Potter, L'ABM et la génération de demande ne sont pas des approches concurrentesCe sont des éléments interdépendants d'un même système de mise sur le marché. Lorsque les équipes les traitent séparément, le résultat est familier : des campagnes fragmentées, des objectifs mal alignés et une activité apparemment productive, mais rarement rentable.
La réalité le confirme. Souvent, dans nos programmes pilotes, 80% de comptes marqués comme « qualifiés » n'ont jamais été touchés par les ventes. La taille moyenne des transactions oscille entre $25K. Lorsque les équipes adoptent un cadre ABM basé sur les signaux et la génération de demande, les résultats évoluent rapidement. Le ratio comptes qualifiés/opportunités marketing peut grimper de 3% à des valeurs élevées, supérieures à 15%, et la valeur moyenne des transactions connaît une croissance exponentielle.
L'ABM ne remplace pas la génération de la demande, et la génération de la demande n'est pas obsolèteLe défi est de concevoir un GTM piloté par signal là où la génération de demande fait apparaître une intention générale et où l'ABM transforme cette intention en jeux ciblés et générateurs de revenus.
La mauvaise interprétation de l'ABM par rapport à la génération de la demande
La génération de demande a toujours été mesurée par le volume de prospects. Le webinaire a-t-il attiré 500 inscriptions ? La campagne a-t-elle ajouté 1 000 nouveaux noms à la base de données ? Ces indicateurs ont créé une illusion de réussite, même lorsque les pipelines de ventes stagnaient.
L'ABM s'est imposé comme l'antidote : un moyen de prioriser les comptes à forte valeur ajoutée et d'orchestrer un engagement plus profond. Cependant, les entreprises le considèrent souvent comme une alternative stratégique à la génération de demande plutôt que comme un élément complémentaire.
Daniels a souligné que cette fracture est à la fois culturelle et opérationnelle. Les équipes de génération de demande sont récompensées pour leur envergure. Les équipes ABM sont récompensées pour leur précision. Ces incitations jouent en sens inverse, renforçant les cloisonnements au lieu de favoriser la collaboration.
Nos propres audits le confirment. Dans un cas, 80% des comptes qualifiés 6sense n'ont pas été touchés par les ventes Parce que la génération de la demande optimisait le nombre de prospects, et non la préparation des comptes. L'ABM était perçu comme une activité distincte, et non comme le cadre qui aurait dû initialement structurer l'activité de génération de la demande.
La vision intégrée
En réalité, comme l'a souligné Daniels, l'ABM et la génération de la demande forment un continuum. Il n'existe pas de distinction entre l'ABM et la génération de la demande, car cette dernière capte les signaux d'intention précoces à grande échelle, notamment les interactions avec le contenu, la participation aux événements et les habitudes de recherche. L'ABM prend ces signaux en compte et applique des mesures de priorisation, de profondeur et d'orchestration.
Une fois alignés, les deux créent un volant d'inertie :
- Génération de la demande Les surfaces intéressent largement.
- GAB traduit cet intérêt en actions ciblées au niveau du compte et du groupe d’achat.
C'est là que les résultats du projet pilote MQA deviennent instructifs. En repensant la qualification autour de signaux tels que les pics d'embauche, les nouveaux financements ou les études de produits concurrentiels, le programme est passé de la recherche de volumes à l'identification de la dynamique. L'impact n'a pas seulement été plus important, mais aussi plus intéressant : des ACV plus élevées et une progression plus rapide dans le pipeline.
En d’autres termes, la génération de la demande a fourni la portée, mais l’ABM a fourni la discipline.
Les signaux comme pont
Le tissu conjonctif entre ces deux mouvements est signaux d'acheteurContrairement aux firmographies statiques, les signaux capturent les changements en temps réel qui indiquent quand un compte est en mouvement.
Les signaux se répartissent en trois catégories principales :
- Déclencheurs comportementaux: recherches par mots-clés, demandes de prix, études de concurrence.
- Modèles d'engagement:consommation soutenue de contenu, participation à des webinaires, avis de tiers.
- Modifications firmographiques: événements de financement, mouvements de direction, tendances d’embauche, expansions du marché.
Cette structure explique pourquoi l'ABM et la génération de demande sont incohérentes et indissociables. Les campagnes de génération de demande génèrent des signaux d'engagement généraux. L'ABM les superpose aux données firmographiques et comportementales pour déterminer les comptes qui méritent un investissement.
Par exemple, une entreprise qui participe à un webinaire (génération de la demande) n'est peut-être pas prête à attirer l'attention de l'ABM. En revanche, si cette même entreprise recrute activement pour des postes commerciaux et consulte le contenu de ses concurrents, ces signaux combinés suggèrent un cycle d'achat probable. L'ABM peut alors prioriser ses ressources pour ce compte.
Le vôtre cadre de notation des signaux renforce ce point : l'engagement et l'activité de contenu sont considérés comme essentiels, mais insuffisants à eux seuls ; ils doivent être combinés avec des changements firmographiques et comportementaux pour faire apparaître la réelle volonté d'achat.
Les signaux sont le ciment. La génération de la demande les collecte largement ; l'ABM les interprète et les met en œuvre.
Implications pour les équipes
Cette intégration a des implications concrètes sur la structure et l'évaluation des équipes. Daniels a souligné que sans alignement, l'ABM devient un projet secondaire et la génération de la demande une machine à volume. Aucun de ces résultats n'a d'impact sur les revenus.
Au lieu de cela, les équipes doivent traiter l’ABM comme couche de maturité du système GTM:
- Génération de la demande Les équipes se concentrent sur la réalisation de vastes campagnes conçues pour faire ressortir des signaux, et non des prospects.
- Stratèges ABM interpréter ces signaux et concevoir des jeux de comptes.
- Ventes et réussite client les équipes agissent sur la liste prioritaire avec une sensibilisation coordonnée.
- RevOps crée des tableaux de bord qui suivent l'engagement des comptes, la vitesse du pipeline et les taux de réussite, et non le nombre brut de prospects.
Ce changement modifie également les modèles de qualification. Dans les définitions MQA, les niveaux sont définis non pas par des attributs statiques, mais par signaux de momentum, y compris les pics de croissance, l'adoption des technologies et les pics d'intention. Ces niveaux permettent aux équipes d'adapter l'intensité de la communication au niveau d'activité d'achat, évitant ainsi le piège de traiter tous les prospects de la même manière.
L’effet pratique est une réduction du nombre de cycles gaspillés, des taux de conversion plus élevés et une plus grande confiance dans le fait que l’activité marketing est liée aux résultats en termes de revenus.
Conclusion
Le débat entre ABM et génération de demande est une impasse. Comme l'a souligné Desiree Daniels dans Les fichiers ForgeX Podcast, la vraie question est de savoir comment les concevoir comme des éléments interdépendants d'un même système GTM. La génération de demande sans ABM est source de bruit. L'ABM sans génération de demande manque de portée. Ensemble, alimentés par les signaux des acheteurs, ils créent un moteur coordonné qui reflète la complexité des décisions SaaS prises.
Les équipes B2B doivent arrêter d’optimiser pour les leads et commencer à optimiser pour les revenus.
Il est essentiel d’utiliser la génération de demande pour capter les signaux à grande échelle et l’ABM pour concentrer les ressources là où ces signaux comptent le plus. Tout ce qui est inférieur n'est que du volume sans impact.
Plats à emporter
Parce qu'ils ne sont pas opposés. La génération de demande génère des signaux d'engagement et d'intention larges, tandis que l'ABM utilise ces signaux pour prioriser les comptes et orchestrer des stratégies axées sur les revenus. Ils sont complémentaires, et non concurrents.
La génération de demande révèle un intérêt précoce à grande échelle, par le biais de contenus, de webinaires ou de recherches. L'ABM analyse ces signaux, applique des filtres firmographiques et comportementaux et oriente les ressources vers les comptes les plus susceptibles d'acheter. Ensemble, ils forment un système de mise sur le marché connecté.
Ils créent des silos. Les équipes de génération de demande visent le volume de leads, les équipes ABM la précision, et les équipes commerciales ignorent souvent les comptes signalés. Il en résulte des campagnes fragmentées et un faible impact sur le pipeline.
La génération de la demande se concentre sur la conduite de vastes campagnes pour capter les signaux. Les stratèges ABM analysent ces signaux pour développer des stratégies de compte. Les équipes commerciales et de réussite interviennent sur les comptes prioritaires, et RevOps mesure l'engagement des clients et la vélocité du pipeline, et pas seulement les leads bruts.