Voici à quoi ressemble l'“ alignement ” dans la plupart des entreprises B2B : le marketing présente un rapport trimestriel aux ventes. Les ventes acquiescent poliment. Les deux équipes retournent à l'optimisation de leurs propres indicateurs. Trois mois plus tard, le processus se répète.
Ce n'est pas de la collaboration. C'est du théâtre.
Le problème n'est pas l'effort, mais l'organisation. Lorsque votre organigramme répartit le marketing, les ventes et le service client entre différents départements, vous érigez des barrières que vos clients ne verront jamais et dont ils ne se soucieront pas. Ils ignorent qui est responsable de qui. Ils savent simplement si vous leur êtes utile.
Hailey McDonald, La vice-présidente principale du marketing de croissance chez Marigold a longtemps tourné autour de ce problème avant de gérer à la fois les ventes et le marketing au sein d'un même poste. “ Plus je me rapprochais des ventes, meilleurs étaient mes résultats ”, explique-t-elle. “ Et j'ai réalisé que nous contournons tous l'organigramme au lieu de travailler avec lui. ”
Ce qu'elle a construit à la place : capsules de revenus. Pas d'alignement. Connexion.
La question qui change tout
La plupart des dysfonctionnements de GTM commencent par une mauvaise question : De quoi avons-nous besoin maintenant ?
Prospects. Pipeline. Attribution. MQL. SQL. Ratios.
Ce sont tous des besoins commerciaux réels, mais lorsqu'ils dictent l'organisation, les équipes se détournent du client. Le marketing se focalise sur le volume. Les ventes se plaignent de la qualité. Les commerciaux s'épuisent à démarcher les comptes pour atteindre leurs objectifs d'activité. Chacun gravite autour de ses propres indicateurs de performance au lieu de se concentrer sur le client.
Après des années passées dans ce milieu, Hailey McDonald a réalisé que l'obsession de “ de quoi avons-nous besoin ? ” rendait l'entreprise efficace pour générer des chiffres, mais pas pour comprendre les besoins réels. Lorsqu'elle a reformulé la question… ce dont l'acheteur a besoin en ce moment, Tout a changé.
Les campagnes sont devenues plus ciblées et plus courtes. Les investissements se sont concentrés là où les acheteurs portaient déjà leur attention. Le marketing a cessé d'optimiser les transferts de prospects ; les ventes ont cessé de considérer la prospection comme une course aux quotas.
Adopter une approche centrée sur l'acheteur ne signifie pas optimiser les rapports. En revanche, une organisation axée sur les acheteurs plutôt que sur les tableaux de bord change la donne. Le marketing détermine quels comptes doivent être mobilisés. Les équipes commerciales et marketing collaborent étroitement pour identifier les comptes clés et adapter le message à chaque étape du cycle de vente.
Les BDR se concentrent sur un ensemble plus restreint de comptes, utilisant des signaux d'achat partagés pour décider quand et comment interagir.
La plupart des entreprises n'ont pas de problème de processus, mais un problème d'ego. Elles conçoivent leurs processus pour les adapter à leurs propres besoins, et non à ceux de l'acheteur.
Clusters de revenus : la proximité comme stratégie
Chez Marigold, chaque équipe comprend un chargé de clientèle, un commercial et un responsable marketing terrain. Ils se réunissent chaque semaine pour gérer les mêmes comptes, et non pas trimestriellement pour partager des présentations, mais pour faire progresser les comptes et décider des prochaines étapes.
La proximité change tout. L'information n'a plus besoin de circuler entre les services ni d'être stockée dans des archives. Chacun est déjà au courant de l'état de chaque compte car tous travaillent sur la même liste, dans le même contexte, vers le même objectif.
C'est une structure qui impose une appropriation partagée et où le progrès devient collectif : la qualité du processus s'améliore, la communication est plus ciblée et la vitesse d'exécution augmente car personne n'attend d'autorisation pour agir.
Ce rythme change la perception de l'entreprise. Les conversations sont plus courtes car le contexte est partagé. Les commerciaux et les BDR cessent de travailler en parallèle et commencent à collaborer étroitement. Les équipes commerciales et marketing travaillent main dans la main pour identifier les comptes clés et adapter le message à chaque étape du cycle de vente. Les BDR se concentrent sur un nombre restreint de comptes, en utilisant des signaux d'achat partagés pour décider du moment et de la manière d'entrer en contact.
Le problème des incitations
La structure peut modifier la proximité, mais pas les comportements. Ce sont les incitations qui déterminent la présence des individus.
Nombre d'entreprises rémunèrent leurs commerciaux pour générer des opportunités, et non pour les concrétiser. Prendre rendez-vous, le transmettre, passer au prospect suivant. Sur le papier, cela paraissait logique – l'activité semblait mesurable – mais cela incitait les équipes à privilégier l'action au détriment de la dynamique.
Mais si vous analysez vos données de pipeline, la tendance est évidente. Les transactions n'échouent probablement pas par manque de prospects, mais par manque de continuité.
Alors, inversons le modèle.
Les BDR restent en contact avec les comptes qu'ils ouvrent, soutenant les AE tout au long du cycle de vente. La rémunération est basée sur les résultats, et non sur le volume.
Ce modèle améliore les taux de conversion car les BDR s'intéressent à ce qui se passe après la réunion et le marketing commence à planifier en fonction de la rapidité de la transaction.
L'objectif est d'instaurer un nouveau rythme dans le plan de rémunération où chacun est payé pour ses progrès, et où “ l'alignement ” commence à être guidé par l'intérêt personnel.
Le système d'exploitation : ICP et Playbooks
La proximité n'est efficace que si tous les acteurs partagent la même vision. C'est là que la plupart des structures de mise sur le marché échouent : le marketing, les ventes et les opérations de revenus définissent chacun différemment le “ bon compte ”, si bien que même une harmonisation des pratiques produit des résultats mitigés.
Pour que les groupes de travail restent concentrés, les bases doivent être explicites : un plan de collaboration intégré partagé et un manuel de procédures clair.
L'ICP définit OMS a sa place dans la discussion. Le manuel définit comment pour les impliquer.
Si les équipes Ventes et RevOps gèrent les comptes nommés, tandis que le Marketing identifie les ICP et que les Pods gèrent les deux listes comme un seul territoire, les équipes gagnent en flexibilité sans perdre de vue l'objectif.
Le guide transforme la stratégie en automatisme. Pour chaque étape du parcours client (prise de conscience, considération, décision, achat), des campagnes ABX structurées sont proposées, déclinées en formats individualisé, groupé et de masse. Les équipes peuvent ainsi choisir les campagnes les plus adaptées à leur territoire sans attendre celles du siège.
Cet équilibre entre structure et autonomie assure la pérennité de ce modèle. Le cadre est suffisamment rigoureux pour garantir la cohérence, tout en laissant une marge de manœuvre sur le terrain. Il en résulte une plus grande cohérence. Chacun sait qui est important, comment les contacter et quand agir.
Ce que cela donne en pratique
Une fois la structure et le rythme établis, les capsules prennent vie d'elles-mêmes.
Réunions hebdomadaires avec un seul objectif : faire avancer les comptes.
Le chargé de compte apporte un éclairage concret sur la situation : ce qui est presque finalisé, ce qui est bloqué, et où se situent les obstacles.
Le BDR fournit les données de prospection : qui a interagi, quelles portes se sont ouvertes, lesquelles sont restées silencieuses.
Le responsable marketing terrain apporte le contexte : programmes à venir, évolution des messages, bruit concurrentiel.
Ensemble, ils décident des ajustements à apporter. Parfois, cela implique de se concentrer davantage sur quelques comptes à fort potentiel. Parfois, cela signifie faire appel au marketing produit pour redéfinir une proposition de valeur ou organiser un événement ciblé afin d'accélérer la conclusion d'accords en phase finale.
Ce n'est pas de la magie, c'est la répétition. Plus ils se rencontrent, moins ils ont besoin de s'harmoniser. Le contexte se précise. Les décisions sont prises plus rapidement. Tout le monde parle le même langage que l'acheteur.
La proximité engendre un instinct partagé.
Pourquoi cela fonctionne maintenant
Les groupes de génération de revenus ne sont pas un concept nouveau. Les équipes transversales existent depuis toujours. Ce qui a changé, c'est la rapidité avec laquelle les acheteurs prennent des décisions, et la lenteur de réaction de la plupart des systèmes de mise sur le marché.
Les cycles de planification trimestriels étaient pertinents lorsque les cycles d'achat étaient prévisibles. Aujourd'hui, lorsque les données sont enfin disponibles dans un rapport, l'opportunité est déjà passée.
L'IA a accentué cette volatilité. Les acheteurs peuvent explorer les alternatives plus rapidement que les vendeurs ne peuvent se coordonner. Dans ce contexte, l'alignement devient une question de timing.
Les groupes de revenus optimisent la réactivité. Lorsque les équipes marketing, commerciales et de développement commercial travaillent au même rythme, elles peuvent réagir aux changements. Au lieu d'un fil de discussion Slack, un nouveau signal déclenche une action coordonnée.
Une autre raison de son efficacité réside dans la proximité des dirigeants. Lorsque les responsables des ventes et du marketing travaillent en partenariat plutôt qu'en silos, tous les autres adoptent ce comportement, car l'alignement culturel découle de l'alignement structurel.
Le modèle de module est pertinent aujourd'hui car il est adaptatif et réduit la distance entre le signal et l'action.
En résumé
Les groupes de génération de revenus comblent l'écart entre ce que votre organigramme indique comme vos activités et les besoins réels de vos clients.
L'alignement traditionnel optimise les transferts. Les groupes optimisent la progression.
Volume des récompenses traditionnelles. Résultats des récompenses liées à la progression des transactions.
La planification traditionnelle se fait en silos. Les groupes de travail réunissent chaque semaine les personnes les plus proches des revenus dans une même pièce.
Il ne s'agit pas de supprimer les organigrammes, mais de trouver des solutions alternatives lorsqu'ils entravent la génération de revenus.
Si vous souhaitez le tester :
- Choisissez un territoire.
- Désignez un AE, un BDR et un responsable marketing terrain.
- Réunion hebdomadaire de 30 minutes.
- Examiner les comptes : de quoi ont-ils besoin en ce moment ?
- Suivi de l'évolution du pipeline et du taux de conversion sur 90 jours.
On ne règle pas l'alignement par des réunions. On le règle en réunissant chaque semaine dans la même pièce les personnes qui génèrent du chiffre d'affaires.
“ La proximité favorise la collaboration, et la collaboration génère des résultats ”, affirme McDonald.
Vos clients se fichent de votre organigramme. Ce qui compte pour eux, c'est que vous soyez serviable.
Les groupes de revenus ne rendent pas les équipes plus conviviales. Ils les rendent responsables envers le même acheteur.
Points clés concernant les revenus
Une petite équipe transversale — généralement composée d'un chargé de compte, d'un représentant commercial et d'un responsable marketing terrain — travaillant chaque semaine sur les mêmes comptes, avec des objectifs et des signaux communs.
L'alignement permet d'échanger les présentations ; les équipes partagent un territoire et des séances de travail hebdomadaires. Moins de transferts de responsabilité, plus de progression. Chacun est responsable des mêmes résultats pour le client.
Rémunérez les progrès, pas l'activité. Maintenez l'engagement des BDR sur les dossiers qu'ils ouvrent, mesurez la progression des comptes et le taux de réussite, et effectuez des revues hebdomadaires des groupes de travail sur la même liste.