Chaque trimestre, un nouveau programme ABM est lancé avec de nobles ambitions : alignement de la direction, infrastructure technologique de pointe, listes de comptes cibles, campagnes personnalisées et publicités LinkedIn à l’effigie du PDG.
Six mois plus tard, il est mort.
L'ABM n'est pas officiellement mort – les entreprises n'annoncent pas son échec lors de réunions générales. Mais il est mort là où ça compte vraiment : les équipes commerciales ne l'utilisent pas. Les comptes clients stagnent. Le tableau de bord affiche de l'“ engagement ”, mais aucun pipeline. Le marketing s'active encore plus pour produire le même résultat inexistant.
Le constat est toujours le même : “ Il nous faut un meilleur contenu. ” “ Les ventes ne l’ont pas adopté. ” “ Notre profil de client idéal était inadapté. ” “ Nous aurions dû adopter le multicanal plus tôt. ”
Tout cela est faux.
Votre programme ABM n'a pas échoué à cause de tactiques inadéquates. Il a échoué parce que les fondations n'étaient pas à la hauteur de la stratégie. Vous avez tenté de bâtir une orchestration basée sur les comptes avec une infrastructure conçue pour le volume de leads, et l'ensemble s'est effondré sous son propre poids.
Les dysfonctionnements des opérations marketing se normalisent
Vos données d'intention indiquent une forte augmentation de l'activité sur un compte, mais personne ne peut vous dire quels contacts sont actifs ni ce qu'ils recherchent. Ce signal est affiché sur un tableau de bord que l'équipe commerciale a consulté une seule fois et jamais réutilisé.
Vos scores de compte semblent scientifiques (données firmographiques, technographiques, engagement, intention), mais la moitié de vos comptes “ prioritaires ” sont déjà des clients, trois ont cessé leur activité et deux appartiennent à vos concurrents. Personne ne possède ces données.
Vos règles de routage sont censées attribuer les comptes les plus prometteurs aux bons commerciaux, mais elles sont défaillantes à sept endroits différents. Les comptes sont attribués à des commerciaux qui ont quitté l'entreprise. Ou à personne. Ou encore à trois commerciaux différents qui supposent tous que quelqu'un d'autre s'en chargera.
Votre CRM est censé être la source de référence, mais c'est un véritable cimetière d'enregistrements dupliqués, de contacts orphelins et de champs jamais mis à jour. L'attribution du “ dernier clic ” indique un clic de bot datant de 2021. L'historique des interactions est dispersé sur plusieurs enregistrements incohérents.
Ce n'est pas un problème lié à la gestion des agents. C'est un problème d'infrastructure.
Il est impossible de mettre en œuvre un système basé sur les comptes si vos systèmes ne peuvent pas vous indiquer de manière fiable qui sont vos comptes, ce qu'ils font ou qui est censé agir en conséquence.
Pourquoi le dysfonctionnement est devenu normal
La raison est structurelle. La plupart des entreprises qui génèrent des revenus négligent l'architecture et se concentrent uniquement sur la rapidité. La direction souhaite que la campagne soit lancée immédiatement, que les réunions soient programmées ce trimestre et qu'une nouvelle plateforme ABM soit opérationnelle d'ici la fin du mois.
Dans ce contexte, les responsables de la gestion des opérations (MOP) sont contraints de bricoler des solutions de fortune au lieu de mettre en place des systèmes fonctionnels.
Le travail d'infrastructure est invisible, tandis que les campagnes sont visibles et valorisées. Les équipes continuent donc d'empiler des tactiques sur des systèmes instables jusqu'à ce que tout s'effondre.
Et la plupart des entreprises héritent d'années de dette technologique : des plateformes superposées à d'autres plateformes, des processus dont personne ne se souvient de la raison d'être.
Il est fréquent que plusieurs personnes l'aient construit au fil des ans, puis soient parties sans laisser de documents, et que les nouveaux employés du MOP doivent démarrer sur les chapeaux de roue.
C’est ainsi que le dysfonctionnement de base est devenu la norme, et c’est pourquoi le sentiment de compétence est révolutionnaire.
À quoi ressemble la situation de référence
Il ne s'agit pas ici de la maturité ultime des entreprises ABM. Il s'agit des fondations minimales nécessaires pour mener une stratégie de mise sur le marché basée sur les comptes.
Mais les fondations ne sont pas un élément unique. C'est un système interdépendant. Lorsqu'une partie cède, les autres se déforment. Et la défaillance suivante est généralement silencieuse.
Gouvernance des données propres Cela signifie que quelqu'un est propriétaire des enregistrements de compte. Les doublons sont détectés avant qu'ils ne faussent les rapports. Les sociétés acquises sont mises à jour dans votre hiérarchie au lieu d'être considérées comme des comptes distincts. Sans cela, votre profil de client idéal (ICP) est fictif et votre liste de cibles est erronée.
Un objet de compte unifié Cela signifie que le marketing, les ventes et le service client travaillent à partir d'une définition commune, évitant ainsi les approximations du marketing ou les feuilles de calcul externes des ventes. Sans cela, chaque équipe met en œuvre une stratégie de mise sur le marché distincte, ce qui finit par créer des contradictions.
Un ICP fonctionnel Cela vous permet d'identifier les comptes les plus pertinents en fonction de critères essentiels — timing, comportement d'achat, capacité — qui vont au-delà du secteur d'activité et de la tranche de chiffre d'affaires. De plus, la synchronisation avec vos systèmes garantit que votre liste de cibles reste réaliste et non utopique.
Intégration propre L'interopérabilité entre les plateformes CRM, d'automatisation et ABM garantit que les données circulent conformément à la stratégie : les signaux parviennent aux responsables, les journaux d'activité sont correctement enregistrés et les scores sont mis à jour. Sans cela, votre infrastructure technologique est inopérante.
Responsabilisation réelle Cela signifie qu'il existe un responsable ayant l'autorité nécessaire pour réparer les dysfonctionnements et le mandat de protéger le système. Sans cela, les systèmes de gestion des opérations (MOP) se transforment en une file d'attente de tickets où l'on attribue les défaillances à des décisions sur lesquelles on n'a aucune influence.
C'est le minimum que tout le monde souhaite.
Là où ABM meurt
La plupart des échecs des campagnes ABM n'ont rien à voir avec la qualité du contenu, la répartition des canaux ou les tactiques de personnalisation. L'échec est dû à l'incapacité de l'infrastructure à mettre en œuvre la stratégie.
Les signaux d'intention arrivent, mais ne déclenchent aucune action car le routage ne fonctionne pas. Le service commercial reçoit l'alerte trop tard ou l'ignore car les signaux précédents étaient peu fiables.
Les scores des comptes peuvent paraître impressionnants sur un graphique, mais ils reposent sur des données incohérentes. Les équipes commerciales cessent de les consulter car ces scores ne correspondent pas aux opportunités réelles.
Le reporting devient une véritable performance. Le tableau de bord affiche une portée impressionnante, mais impossible de relier une simple opportunité à une action concrète sur un compte. On mesure l'activité, pas les progrès.
Et c'est à ce moment précis que tout se brise discrètement.
Les équipes commerciales trouvent des solutions de contournement : tableurs, notes personnelles, canaux parallèles. Dès lors, la confiance opérationnelle est rompue, et aucun programme ABM ne peut survivre sans confiance.
Cela se produit lorsque vous essayez d'exécuter ABM sur une infrastructure de type Lead Era.
Test de préparation de l'infrastructure ABM
Pour savoir si votre infrastructure GTM est compatible avec l'ABM, posez ces quatre questions à votre équipe commerciale. Chacune devrait pouvoir trouver une réponse en moins de soixante secondes, sans avoir à deviner :
1. Quels sont nos comptes cibles actuellement ? Des comptes spécifiques, nommément désignés, avec des informations précises sur la propriété et la disponibilité, évitent le recours à la théorie ICP pour répondre à cette question.
2. Que font ces comptes en ce moment ? Signaux concrets : quels contacts sont actifs, sur quoi portent leurs recherches, ce qui change de leur côté. Les indicateurs superficiels sont inutiles ici.
3. Où se situe chaque compte dans son processus d'achat, et qu'est-ce qui les bloque ? Si le système ne peut pas vous indiquer ce qui fait obstacle entre un compte et une transaction (budget, priorité, politique interne, calendrier, fournisseurs concurrents), vous naviguez à vue au lieu de mettre en œuvre une stratégie ABM.
4. Quelle est la prochaine action appropriée, et à qui incombe-t-elle ? Vous devez connaître l'action, le propriétaire et la chronologie sans ambiguïté.
Si votre organisation ne peut pas répondre à ces questions, votre programme ABM n'a pas de fondement.
Que se passe-t-il si vous ne pouvez pas répondre à ces questions ?
Vous n'utilisez pas ABM.
Les outils, les tableaux de bord, les plans d'action et les campagnes existent, mais aucun d'eux ne génère de revenus car l'infrastructure sous-jacente ne peut pas soutenir la stratégie.
Et sans le soutien des équipes de vente et de marketing noyées dans le bruit ambiant, la direction ne constate aucun progrès et l'ABM perd de sa priorité.
Le véritable problème n'a jamais été la stratégie. C'était d'essayer de la mettre en œuvre sur des bases conçues pour quelque chose de complètement différent.
Consolidez d'abord les fondations. Le reste n'est que du bruit.
Points clés concernant l'infrastructure ABM
De nombreux programmes ABM échouent car l'infrastructure GTM sous-jacente ne prend pas en charge le marketing basé sur les comptes. Les entreprises tentent d'appliquer l'ABM à des systèmes conçus pour la génération de leads : gouvernance des données défaillante, erreurs de routage, CRM mal géré, plateformes non connectées et modèles de scoring basés sur des données obsolètes ou incohérentes. Le problème ne réside pas dans la stratégie, mais dans l'infrastructure.
Une gouvernance des données claire, un objet de compte unifié pour toutes les équipes de revenus, un ICP fonctionnel synchronisé avec les systèmes, des intégrations fiables entre les outils CRM/automatisation/ABM et un responsable clairement identifié qui assure la maintenance du système.
Les données d'engagement se fragmentent entre les enregistrements, la correspondance avec le profil du client idéal devient peu fiable, la propriété du compte devient floue, les rapports deviennent fictifs et le ciblage ABM s'effondre.