Toutes les entreprises suivent l'engagement de leurs utilisateurs, notamment les visites sur leur site web, les ouvertures d'e-mails, les téléchargements de contenu et la participation à leurs événements. Elles analysent ces données et publient des rapports, mais bien souvent, elles ignorent ce que ces données permettent de prédire.
L'engagement est important lorsqu'on le mesure dans l'avenir. Le problème, c'est que les organisations le mesurent à rebours, c'est-à-dire qu'elles importent des définitions génériques de “ compte engagé ” et supposent qu'elles conviennent à leur activité.
Il existe trois étapes essentielles pour réussir l'engagement : comprendre quels segments de clientèle génèrent des revenus, identifier les signaux indiquant que ces segments sont sur le marché et définir ce que signifie “ l'engagement ” pour leur activité spécifique.
Sans ces fondements, les indicateurs d'engagement ne sont que vanité.
Quand les indicateurs d'engagement sont trompeurs
On considère généralement qu'un compte est actif : il a effectué au moins trois visites sur le site web en 30 jours, ouvert deux e-mails, téléchargé un livre blanc, participé à un webinaire, cliqué sur une publicité sur LinkedIn, consulté la page des tarifs ou visionné une vidéo de démonstration.
Ces données sont intégrées dans un “ score d'engagement ” que le service marketing communique généralement à la direction dans le cadre de ses objectifs, mais il est fréquent que ces chiffres ne se traduisent pas par des opportunités commerciales.
Ces indicateurs considèrent toute activité comme un signal équivalent d'intention d'achat. Or, activité ne rime pas avec intention.
Les gens visitent votre site web pour de nombreuses raisons qui n'ont rien à voir avec l'achat.. Il en va de même pour l'ouverture des e-mails, le téléchargement de contenu et la participation à des événements. Sans contexte, il est impossible de distinguer une simple navigation d'un comportement d'achat sérieux.
Lorsque les indicateurs d'engagement ne permettent pas de distinguer le signal du bruit, les équipes commerciales perdent du temps à démarcher des comptes “ engagés ” qui ne sont pas sur le marché, et les équipes RevOps ne peuvent pas établir de prévisions précises car l'“ engagement ” ne correspond pas au pipeline.
Résultat : la direction prend des décisions basées sur des indicateurs de vanité, des revenus imprévisibles et un moteur de stratégie de mise sur le marché fonctionnant avec des données erronées.
Le problème des indicateurs d'engagement déconstruit
Couche 1 : Aucun contexte de parcours d’achat
Un même signal peut avoir différentes significations tout au long du parcours d'achat.
Par exemple, une visite sur un site web. Lors de la phase de découverte, il peut s'agir d'une simple navigation, de recherches ou d'une prise de conscience. Lors de la phase d'intérêt immédiat, cette visite signale probablement une évaluation active, comme une recherche approfondie. Les visites de sites web lors de la phase de prise de décision active peuvent indiquer un sentiment d'urgence ou une progression ; les utilisateurs consultent des documents avant une réunion décisionnelle.
Le système générique de notation de l'engagement traite les trois de manière identique., sans tenir compte du fait qu'une visite sur un site web provenant d'un compte dont vous n'avez jamais entendu parler n'est pas la même chose qu'une visite sur un site web provenant d'un compte faisant partie d'un pipeline actif.
J'aime comment ForgeX‘Le cadre de référence catégorise les comptes en fonction des étapes d'achat en utilisant la fréquence des signaux : Non engagé (peu de signaux), Engagé (quelques signaux), MQA (signaux modérés), Pipeline actif (nombreux signaux) et Conclusion (très nombreux signaux) ; il permet de faire correspondre les signaux à ces étapes.
Couche 2 : Découverte de modèles sans signal
Ne pas analyser les contrats conclus pour comprendre quels signaux sont apparus et quels signaux étaient absents, et ne pas rechercher de tendances, conduit généralement à une situation où l'on associe des signaux à des étapes, mais où l'on ne sait toujours pas quels signaux permettent de prédire les revenus.
Partir du principe que “ plus d'engagement équivaut à mieux ” sans analyse approfondie conduit à mesurer une corrélation plutôt qu'une causalité. Le simple fait que des comptes engagés remportent parfois des victoires ne signifie pas que l'engagement soit la cause de cette victoire.
Couche 3 : Aucune compréhension du segment ICP
Les différents segments ICP présentent des schémas de signal différents.
Un exemple tiré de AlignICP Cela l'illustre parfaitement. Une entreprise SaaS B2B de soixante-dix millions de dollars a demandé à ses équipes GTM : “ Quel secteur d'activité a été le plus performant l'année dernière ? ”
Réponse du service Ventes et Marketing : Divertissement et Voyages. Réponse du service Succès Client et Produit : Commerce de détail.
Tous deux avaient raison (selon leurs critères).
Les secteurs du divertissement et du voyage ont affiché les taux de conversion et les prix de vente moyens les plus élevés. Ces comptes ont généré de nombreux signaux d'engagement dès le début du processus de vente. Les équipes commerciales les appréciaient car ils se concluaient rapidement et permettaient de réaliser des contrats importants. Cependant, ces mêmes comptes présentaient des taux de désabonnement élevés, un potentiel de croissance limité et une faible fidélisation. Ils semblaient prometteurs sur le moment, mais s'avéraient être de véritables gouffres financiers.
Le secteur du commerce de détail affichait des taux de conversion plus faibles et était plus difficile à engager dès le départ. Les équipes commerciales les trouvaient frustrants car la conclusion des ventes était plus longue et exigeait plus d'efforts. Cependant, ces comptes présentaient les meilleurs taux de fidélisation, les scores NPS les plus élevés et un chiffre d'affaires lié à la croissance important. Le service client les appréciait beaucoup car ils restaient fidèles, se développaient et devenaient de véritables ambassadeurs.
En segmentant vos clients selon ces deux dimensions, vous obtenez quatre quadrants. Les comptes à fort potentiel sont faciles à acquérir et fidélisent efficacement. Ils représentent votre client idéal. Les faux positifs, quant à eux, sont faciles à acquérir mais se désabonnent rapidement. C'est le piège de l'engagement. Les comptes à fort potentiel sont plus difficiles à acquérir mais fidélisent efficacement une fois acquis. Ces segments nécessitent une communication plus ciblée. Il est essentiel d'éviter les comptes difficiles à acquérir et présentant un taux de désabonnement élevé.
Si vous mesurez l'“ engagement ” sans segmentation par profil client idéal (ICP), tous ces schémas se mélangeront. Sans segmentation par ICP, vos indicateurs d'engagement seront une moyenne calculée sur les quatre quadrants.
Amélioration des indicateurs d'engagement
En suivant la bonne séquence.
Étape 1 : Découvrez vos segments ICP
Commencez par votre base de données clients.
Pour l'acquisition, analysez les segments présentant les taux de conversion les plus élevés, ceux qui concluent le plus rapidement (en fonction de la vitesse de vente) et ceux qui génèrent le prix de vente moyen le plus élevé. Pour la fidélisation, identifiez les segments affichant la valeur vie client la plus élevée et un taux de rétention des revenus nets important.
Segmentez ensuite votre clientèle en la positionnant sur la matrice d'acquisition et de fidélisation. Les comptes à fort potentiel de croissance, caractérisés par une acquisition et une fidélisation élevées, représentent votre véritable profil de client idéal (ICP).
Définir des attributs ciblables pour chaque segment, tels que l'industrie et le sous-secteur, la taille de l'entreprise en fonction du chiffre d'affaires ou du nombre d'employés, la zone géographique, la pile technologique et les signaux technographiques, ainsi que le principal cas d'utilisation ou point de douleur.
Étape 2 : Identifiez les signaux indiquant que vos segments ICP sont sur le marché
Une fois les segments ICP définis, analysez vos données de paris gagnés et perdus pour identifier les schémas de signal.
Pour les ventes conclues, posez-vous les questions suivantes : Quels signaux sont apparus de manière constante ? À quel moment du parcours d’achat sont-ils apparus ? Quels points de contact de la stratégie de mise sur le marché ont généré ces signaux ?
Pour les affaires conclues mais perdues, posez-vous les questions suivantes : Quels signaux étaient absents ? À quel moment l’engagement a-t-il chuté ? Quels points de contact n’ont pas permis de générer de signaux ?
Le cadre d'analyse des modèles de signaux ForgeX divise les signaux en deux catégories. Les points de contact d'engagement GTM sont des signaux internes tels que les demandes directes, les réunions, les événements, les téléchargements de contenu, les visites de site web et l'engagement par e-mail. Les signaux d'intention d'achat sont des signaux de deuxième et troisième parties tels que les changements d'emploi, les pics d'intention de recherche de mots clés, les tendances d'adoption technologique et les signaux de recrutement.
Pour obtenir des indicateurs d'engagement pertinents, il est essentiel de disposer d'une cartographie documentée des signaux qui prédisent les revenus pour chaque segment d'ICP, des combinaisons de signaux les plus importantes et des signaux qui constituent du bruit.
Étape 3 : Définissez ce que signifie “ engagement ” pour votre entreprise
Vous êtes maintenant prêt à créer un système de notation de l'engagement qui prédit le pipeline.
Signaux de poids selon trois dimensions.
Tout d'abord, par segment ICP. Pour les comptes Flywheel, privilégiez les signaux prédisant à la fois l'acquisition et la fidélisation. Pour les comptes à faux positifs, minimisez ou signalez les signaux de prudence. Enfin, pour les comptes à fort potentiel, privilégiez les signaux indiquant que les messages sont bien reçus.
Deuxièmement, selon l'étape du parcours d'achat. Au stade de la non-engagement, privilégiez les premiers signes de prise de conscience comme les clics sur les publicités et les visites sur le site web. Au stade de l'engagement, recherchez l'interaction multicanale et la consommation de contenu. Au stade de la qualification, privilégiez les signaux d'intention forte comme les visites sur les pages de prix, les demandes de démonstration et l'engagement des groupes d'achat. Au stade du pipeline actif, accordez de l'importance aux réponses aux sollicitations directes et aux réunions multipartites.
Troisièmement, selon la corrélation historique avec le chiffre d'affaires. Les signaux présents dans au moins 80 % des transactions conclues sont fortement pondérés. Les signaux présents à la fois dans les transactions conclues et perdues sont moins pondérés. Les signaux absents des comptes à forte valeur vie client (LTV) sont totalement dépriorisés.
Lorsque votre équipe RevOps mettra cela en œuvre dans votre CRM, vous disposerez de métriques d'engagement qui prédisent le pipeline, segmentent par ICP et s'adaptent à l'évolution des modèles de signaux.
Pourquoi c'est difficile
Car l'alignement interfonctionnel constitue le premier obstacle. La découverte des clients idéaux (ICP) exige que les équipes Ventes, Marketing, Succès client, RevOps et Finance s'accordent sur les définitions et partagent les données.
La désorganisation des données CRM constitue le deuxième obstacle. L'analyse des tendances nécessite des données propres et structurées.
La complexité de l'analyse constitue le troisième obstacle. La mise en place de segments d'acquisition et de fidélisation nécessite une analyse statistique.
Une vision à court terme ne fait qu'aggraver le problème. La direction exige des résultats ce trimestre. Le taux d'engagement des comptes est un indicateur facile à communiquer. L'analyse du profil client idéal, la détection des signaux et la personnalisation du système de notation prennent plus de temps ; la solution de facilité consiste donc à utiliser une notation générique et à fixer des objectifs basés sur des indicateurs superficiels.
Le mesurer en contexte
L'engagement n'est pas le problème. C'est le mesurer hors contexte qui l'est.
Si vous ne savez pas quels segments de clientèle génèrent des revenus, quels signaux indiquent qu'ils sont sur le marché et ce que signifie “ l'engagement ” à chaque étape de leur parcours, vous mesurez du bruit.
Commencez par consolider les bases. Identifiez vos segments de clients potentiels. Cartographiez les signaux importants. Définissez l'engagement en fonction de vos données.
Principaux enseignements des indicateurs d'engagement en ABM
Pourquoi les indicateurs d'engagement ne parviennent-ils pas à prédire le pipeline ?
Les indicateurs d'engagement sont inefficaces lorsque les entreprises mesurent l'activité sans tenir compte du contexte issu de la segmentation des profils de clients idéaux (ICP) et de l'identification des tendances. Un système de notation d'engagement générique traite toutes les visites de site web, les ouvertures d'e-mails et les téléchargements de contenu de la même manière, alors que les différents segments d'ICP présentent des tendances distinctes. Les comptes très actifs peuvent se désabonner rapidement (faux positifs), tandis que les comptes moins actifs peuvent fidéliser et développer fortement leur audience (fort potentiel). Sans segmentation des ICP, les rapports d'engagement mélangent ces tendances et optimisent les données pour les mauvais comptes.
Quelle est la séquence optimale pour construire des indicateurs d'engagement ?
La procédure est la suivante : (1) Identifier les segments de clients potentiels (ICP) à l’aide d’indicateurs d’acquisition tels que le taux de conversion et la vitesse des ventes, ainsi que d’indicateurs de fidélisation comme la valeur vie client et le taux de rétention net des revenus ; (2) Analyser les transactions conclues et perdues afin d’identifier les signaux prédictifs du chiffre d’affaires pour chaque segment d’ICP ; (3) Définir un score d’engagement pondéré par le segment d’ICP, l’étape du parcours d’achat et la corrélation historique avec le chiffre d’affaires. Les entreprises qui négligent les étapes 1 et 2 se retrouvent avec des indicateurs trompeurs qui ne permettent pas de prédire le pipeline.
Quelle est la différence entre l'acquisition et la rétention dans l'analyse ICP ?
Les indicateurs d'acquisition (ou adéquation message-marché) mesurent l'efficacité de votre message pour convertir les acheteurs, notamment le taux de conversion, la vitesse des ventes et le prix de vente moyen. Les indicateurs de fidélisation (ou adéquation produit-marché) mesurent la capacité de votre produit à générer une valeur durable, notamment la valeur vie client, la fidélisation nette et la fidélisation brute. La segmentation des clients selon ces dimensions permet d'identifier les comptes à fort potentiel (acquisition et fidélisation élevées), les comptes à fort potentiel (acquisition élevée, fidélisation faible), les comptes à fort potentiel (acquisition faible, fidélisation élevée) et les comptes à éviter (acquisition et fidélisation faibles).