Dites-moi si cette situation vous semble familière.
Votre interlocuteur privilégié comprend le problème et reconnaît la pertinence de votre approche. La discussion progresse, mais deux semaines plus tard : silence radio. Et lorsque vous relancez enfin, il est clair qu’ils ont du mal à convaincre en interne.
C'est un problème courant pour les équipes ABM, même après avoir parfaitement défini leur message. Le comité d'achat ne peut pas passer de la compréhension à l'action faute de preuves.
Les comités d'achat sont paralysés lorsqu'ils ne parviennent pas à réduire suffisamment l'incertitude pour justifier la prise de risque. Par exemple, si le responsable du projet ne peut répondre aux questions de retour sur investissement du service financier ou si le service informatique doute de la stratégie d'intégration, ils ne peuvent pas prouver qu'il s'agit du bon choix.
L'ABM de contenu nécessite une architecture de preuve construite en parallèle de votre système de messagerie pour faire passer les comités d'achat de la conviction à l'action.
Message et preuve sont un système
Dans la plupart des programmes sur lesquels j'ai travaillé, la pratique courante consistait à traiter la communication et la validation comme deux fonctions distinctes et non coordonnées. Le marketing était responsable du discours et du positionnement, tandis que les ventes s'occupaient des études de cas et des références.
La maîtrise du message crée une dynamique en influençant la façon dont le comité d'achat appréhende le problème et en renforçant sa conviction de la nécessité du changement. Toutefois, le message seul ne suffit pas à combler le fossé entre conviction et action. À un moment donné, chaque partie prenante a besoin de preuves que vos affirmations sont fondées pour elle, dans son contexte spécifique.
L'architecture de preuve y contribue en construisant des preuves qui réduisent l'incertitude à chaque étape du processus de décision, car elle répond aux questions auxquelles le message ne peut pas répondre : Cette méthode a-t-elle fonctionné pour des entreprises comme la nôtre ? Quels ont été les résultats ? Combien de temps cela a-t-il pris ? Comment s’est déroulée la mise en œuvre ? Quels problèmes ont été rencontrés et comment ont-ils été résolus ?
Le moyen de maintenir le lien entre eux est de Suivre chaque thème de message de bout en bout: l'initiative stratégique ou le problème rencontré, la manière dont vous y contribuez, les produits concernés, les profils des personnes concernées, les sujets de contenu pertinents et les preuves qui le soutiennent. Pour finaliser le thème, suivez ce cheminement, du problème à la preuve.
Types de preuves selon l'État de condamnation
Toutes les preuves n'ont pas le même impact. Ce qui amène une personne à passer de la prise de conscience du problème à la conviction de la solution diffère de ce qui l'amène de la conviction de la solution à la justification interne. Le type de preuve efficace correspond directement à la position de l'acheteur sur son chemin de conviction.
Les personnes qui hésitent encore à s'attaquer au problème ont besoin d'éléments de contexte. Des données comparatives permettant de comparer leurs performances à celles de leurs pairs, ou un cadre révélant les coûts cachés de leur approche actuelle, peuvent s'avérer utiles. En résumé, tout élément confirmant la pertinence du problème est précieux.
Les personnes chargées de constituer le dossier en interne ont besoin de preuves de résultats et s'efforcent de dégager un consensus, comme des modèles de retour sur investissement qui démontrent l'impact financier dans leur contexte spécifique, ou des études de cas qui illustrent les difficultés rencontrées et la manière dont elles sont surmontées.
Comment constituer votre bibliothèque de contenu de preuves
L'objectif est ici de fournir aux champions internes des arguments concrets, étayés par des résultats tangibles, pour appuyer leurs arguments de vente en interne.
L'erreur consiste à considérer toutes les preuves comme interchangeables ; par exemple, un point de référence qui valide le problème n'aide pas quelqu'un qui doit justifier l'allocation d'un budget auprès de son directeur financier.
Avant de développer quoi que ce soit de nouveau, analysez vos ressources existantes. Les programmes s'appuient généralement sur des preuves solides, telles que des études de cas, des guides d'implémentation, des données de référence et des témoignages clients. Ces preuves se trouvent aussi là où on ne pense pas forcément : notes de contrats signés, présentations des revues trimestrielles d'activité, comptes rendus d'implémentation, échanges avec le support technique et comptes rendus de renouvellement. Les preuves existent généralement, et adapter vos ressources existantes est plus rapide que de repartir de zéro ; privilégiez donc cette approche.
L'approche traditionnelle pour organiser les preuves consiste à les classer par type de contenu : les études de cas dans un dossier, les livres blancs dans un autre, les fiches de synthèse ailleurs. Cette structure optimise la production de documents, car les comités d'achat utilisent les preuves de manière différente.
Une bibliothèque de preuves indexée par type de contenu oblige les équipes commerciales à rechercher ce dont elles ont besoin. “ Avons-nous des informations sur le secteur de la santé ? Avons-nous des exemples de retour sur investissement ? Existe-t-il des informations sur les intégrations avec Salesforce ? ”.
Le contenu ABM exige une indexation des preuves différente : par revendication, objection et rôle.
Commencez par exposer clairement vos arguments principaux. Chaque affirmation pertinente doit être étayée par des preuves. Si vous affirmez que les entreprises perdent 301 000 £ de leur capacité de traitement des dossiers clients en raison de transferts de responsabilité mal coordonnés, vous devez fournir des éléments de preuve qui valident cette affirmation. Si vous affirmez que votre approche réduit le délai de conclusion des ventes de 401 000 £, vous devez présenter des données de résultats qui le prouvent.
Les arguments avancés doivent répondre aux objections surmontées. “ La mise en œuvre sera trop longue ” : il faut prouver la rapidité du déploiement. “ Notre équipe manque de temps ” : il faut prouver la faible charge opérationnelle. “ Nous avons déjà essayé quelque chose de similaire sans succès ” : il faut expliquer en quoi votre approche est différente et pourquoi elle réussit là où d’autres échouent.
Intégrez les exigences de preuve spécifiques à chaque rôle, car les services financiers, informatiques ou le commanditaire exécutif ont des besoins différents.
Votre bibliothèque de preuves se présente sous forme de matrice : les affirmations sur un axe, les convictions et les rôles sur l’autre. Chaque cellule contient des preuves relatives à cette intersection spécifique.
Lors de votre audit d'architecture de preuve, je vous recommande de viser à combler l'écart entre une discipline de messagerie forte et une preuve faible.
Repérez les cellules vides, car ce sont les points de friction où les transactions s'enlisent.
Pour identifier les points faibles, examinez vos cinq dernières transactions au point mort. Consultez l'historique des conversations. Repérez le moment où la dynamique s'est interrompue ; vous constaterez probablement que les mêmes trois à cinq points d'arrêt se répètent.
N'essayez pas de tout résoudre d'un coup. Choisissez l'objection qui bloque le plus d'accords et apportez-y des preuves irréfutables.
Observez si cela fait avancer la conversation. Si c'est le cas, passez à autre chose et préparez le sujet suivant.
C’est ainsi que l’architecture de preuve se construit progressivement. Généralement, les contrats conclus permettent d’identifier les objections soulevées et les éléments de preuve qui ont fait avancer les discussions. Et surtout, les contrats perdus révèlent les lacunes : les questions restées sans réponse et les preuves manquantes. Ce processus de rétroaction continue d’améliorer votre bibliothèque.
Le message crée une dynamique. La preuve dissipe les obstacles. Intégrez-les dans un système cohérent, et votre champion défendra vos intérêts.