Le début d'une belle histoire d'amour autour de l'ABM entre un consultant et son client commence par la reconnaissance que toutes les entreprises ne sont pas prêtes pour l'ABM, ni même capables de la mettre en œuvre.
Un bon consultant devrait être capable de dire “ non ” à temps avant de mettre une organisation en situation d'échec et de contribuer à donner injustement une mauvaise réputation à l'ABM en tant que cadre de travail, de gaspiller le budget de l'entreprise et de nuire à sa crédibilité interne.
Ce que l'ABM requiert
Souvent, les consultants ABM indépendants peinent à aller plus loin que le cliché : “ Arrêtez de courir après les prospects. Commencez à cibler les comptes. ”
C’est le point de départ, mais la stratégie doit montrer ce que cela signifie concrètement sur le plan opérationnel.,
L'ABM n'est pas une campagne. J'ai vu des agences ABM proposer un projet pilote ABM, et non une campagne, à un client qui n'avait pas encore de stratégie ABM en place.
En tant que stratégie de mise sur le marché, l'ABM nécessite des changements dans les domaines du marketing, des ventes, de la réussite client et des opérations de revenus.
Pour que le marketing passe de la génération de volume à la génération de couverture au sein des comptes cibles, rendant ainsi les définitions de MQL obsolètes, une organisation doit modifier son infrastructure.
Cette évolution de l'infrastructure doit être alignée et soutenue par l'équipe commerciale, car celle-ci passera progressivement de la gestion des leads qualifiés à la gestion des comptes clients. La prospection ne sera plus possible sans une analyse approfondie des comptes. Les critères de qualification ont été entièrement revus : il s'agit désormais de déterminer si le compte présente des signes d'intention d'achat lors de plusieurs interactions et d'identifier la nature de ces signes.
Un élément clé de la stratégie de commercialisation par compte (ABM) est l'intégration de la réussite client au moteur de revenus. Les actions d'expansion et d'acquisition sont menées en parallèle. Les comptes progressent à travers les différentes étapes du parcours d'achat, avec l'implication simultanée de toutes les équipes.
RevOps reconstruit l'infrastructure de reporting car les indicateurs du pipeline évoluent, et les modèles de prévision sont différents car le scoring des comptes remplace le scoring des leads. L'ensemble du cadre de mesure passage des indicateurs de conversion individuels aux indicateurs de progression du compte.
Et avant tout cela, vous avez besoin de fondations solides, de votre stratégie ICP, car l'ABM ne fonctionne pas dans un environnement ICP universel – en réalité, l'ABM ne s'adapte pas bien à toute approche XX universelle., Segmentation ICP en se basant sur des données de revenus réelles, en sachant quels segments convertissent bien et fidélisent bien. Découverte du signal, Les modèles, la cartographie du parcours d'achat, l'alignement interfonctionnel et la définition de “ compte qualifié ” doivent être mis en place avant de penser à la mise en œuvre de l'ABM.
Passer directement aux tactiques, sans s'attarder sur les fondements, revient à construire des tactiques inspirées de l'ABM sur une infrastructure inadaptée.
Lisez bien et soyez un être humain honnête
La première conversation avec un client potentiel doit être diagnostique, en posant des questions permettant d'évaluer sa motivation. Après cette conversation, si un problème fondamental se dégage clairement, dites-lui la vérité et passez à autre chose. Car il est facile de se laisser séduire par le chant des sirènes d'une stratégie ABM ‘ magique ’.
Je comprends que les consultants ABM aient autant besoin de conclure des affaires que leurs clients, mais dire “ oui ” quand la réponse devrait être “ non ” engendre un double échec.
Le consultant échoue car l'ABM ne donne pas les résultats escomptés et sa réputation en pâtit, s'attirant probablement des détracteurs. L'entreprise échoue car elle a investi du budget et du temps, et sa direction perd confiance.
À quoi ressemble l'état de préparation
ICPAssurez-vous que l'entreprise ne confond pas segments et profils de clients idéaux (PCI). Autrement dit, pouvez-vous décrire votre client idéal au-delà des données firmographiques ? Savez-vous quels segments de clients convertissent et fidélisent bien ?
Infrastructure de donnéesAssurez-vous que vos données sont prêtes pour l'ABM. Par exemple, pouvez-vous associer les comptes aux étapes du parcours d'achat en fonction des signaux ? Est-il possible d'obtenir facilement une liste de cibles ?
Capture du signalL'ABM sans visibilité des signaux relève de la conjecture. Autrement dit, savez-vous quand les comptes cibles effectuent des recherches sur votre secteur ? Pouvez-vous détecter les changements d'emploi, les signaux de recrutement et les tendances d'adoption technologique ?
Alignement des ventes et du marketingSi les équipes commerciales et marketing ne parviennent pas à s'accorder sur les comptes prioritaires, l'ABM ne fonctionnera pas à grande échelle. Autrement dit, lorsque le marketing transmet un “ compte qualifié ” aux ventes, sont-ils d'accord sur ce que cela signifie ?
Métriques et gObjectifs : L’ABM requiert des indicateurs de performance différents. Si la direction n’a pas défini ces indicateurs, vous optimiserez les mauvais aspects. Par exemple, le marketing est-il toujours mesuré par les MQL alors que vous mettez en œuvre une stratégie ABM ?
Engagement interfonctionnelL'ABM nécessite l'engagement de toute l'équipe. Autrement dit, les équipes Customer Success et RevOps sont-elles impliquées dans la planification ABM ?
RessourcesSi la direction s'attend à un pipeline immédiat, ses attentes sont déconnectées de la réalité. Disposez-vous des ressources humaines, du budget et du temps nécessaires pour mettre en place une infrastructure ABM ?
TechnologieL'approche ABM axée sur les outils échoue. L'approche ABM axée sur la stratégie, avec des outils sélectionnés pour soutenir cette stratégie, fonctionne.
Ce sont des questions diagnostiques qui permettent de repérer les lacunes.
ABM exige une formation de base.
L'ABM est un changement structurel qui nécessite des fondements solides, un alignement et un engagement de la part des équipes marketing, ventes, succès client et RevOps.
Toutes les entreprises ne sont pas prêtes à cela, et un consultant ABM devrait le savoir.
Les meilleurs consultants ABM sont ceux qui savent dire “ non ” et qui font passer les intérêts des clients potentiels avant tout.
C’est cette honnêteté qui fait le succès de l’ABM.
Points clés des services de conseil et de consultation ABM
La mise en œuvre d'une stratégie ABM réussie exige un travail préparatoire minutieux. Un diagnostic précis permet d'identifier les lacunes : pouvez-vous décrire votre client idéal au-delà des données firmographiques et identifier les segments qui convertissent et fidélisent le mieux ? Pouvez-vous associer les comptes aux étapes du parcours d'achat en fonction des signaux identifiés ? Les équipes commerciales et marketing s'accordent-elles sur les comptes prioritaires et les critères de qualification ? La direction est-elle alignée sur les indicateurs de performance ABM, ou le marketing est-il encore évalué sur la base des MQL ? Sans ces bases solides, l'ABM se résume à des tactiques reposant sur une infrastructure défaillante.
Lors de sa première conversation avec un bon consultant ABM, ce dernier doit avoir un objectif diagnostique, et non prescriptif. Il doit s'enquérir de la clarté du profil du client idéal (ICP), de la préparation de l'infrastructure de données, de la capacité de captation des signaux, de l'alignement des équipes commerciales et marketing sur les comptes cibles, de l'engagement transversal des équipes Customer Success et RevOps, et vérifier si les attentes de la direction correspondent au calendrier de l'ABM. Ces questions permettent d'identifier les lacunes fondamentales et de déterminer si l'entreprise est prête à mettre en œuvre la stratégie ou si elle a besoin de plusieurs mois de travail d'infrastructure au préalable.
Les entreprises confondent souvent segments généraux et profils de clients idéaux (PCI). Dire “ nous ciblons les entreprises technologiques du Fortune 500 ” décrit un segment, et non un PCI. Une véritable segmentation par PCI exige de comprendre quels segments clients convertissent et fidélisent efficacement, par opposition aux faux positifs, faciles à acquérir mais rapidement perdus. Cela nécessite d'analyser les données de revenus réels, les tendances issues des ventes conclues par rapport aux ventes perdues, et la progression du parcours d'achat afin d'identifier les comptes où l'acquisition et la fidélisation sont performantes.